大連理工大學生物工程學院學生在做菌株觀察實驗。 大連理工大學供圖

　　7月16日，大連理工大學“管理重心下移年中匯報會”上，該校33個二級實體單位主要負責人站到了改革的“聚光燈”下，向學校匯報年中關鍵指標任務的完成情況。

　　材料科學與工程學院上半年的完成情況較好，打了個漂亮的翻身仗。該院院長盧一平激動地說：“目前，學院正處于發展轉型的關鍵時期，為了推動改革承受了不少壓力，克服了很多困難。但看到改革成功激發了學院的發展動力，大家都感到干勁十足！”

　　黨的二十屆三中全會通過的《中共中央關于進一步全面深化改革、推進中國式現代化的決定》對深化教育綜合改革作出全面部署。近年來，在國家“雙一流”建設的大背景下，不少高校加快了推進綜合改革的步伐。

　　大連理工大學就是其中的典型代表。這所工科強校深入推動以管理重心下移為主線的內部治理體系改革，以目標責任管理等舉措為抓手，持續深化校院兩級管理，積極構建新型校院關系。

　　“管理重心下移有助于強化學院的主體性，激發發展內生動力，形成‘動車組’效應，共同驅動加速，推進一流大學建設卓越發展。”中國工程院院士、該校黨委書記項昌樂說。

　　改革舉措與成果之間并不具備天然的對應關系，重要的是改革的實施過程和改革者在其中發揮的關鍵作用。日前，《中國教育報》記者走進大連理工大學，采訪相關教育管理者、教師，試圖還原改革的過程和改革者的發展追尋，以此為高等教育綜合改革提供新一重視角。

　　1 權與責：調整戰略布局重點突破

　　2017年，國家首輪“雙一流”建設啟動。大連理工大學作為世界一流大學建設高校位列其中。

　　彼時，受行業領域內新興產業興起和工程學科智能化轉型的影響，該校一些王牌工科專業發展遇到瓶頸。該校副校長、時任建設工程學部部長張弛判斷：“學科發展所面臨的問題具有典型意義，亟須通過改革取得突破。”

　　“雙一流”建設對高校推動一流大學、一流學科建設的能力提出了挑戰。2018年7月，該校結合實際，出臺了《關于進一步深化綜合改革推進管理重心下移的實施意見》（以下簡稱《實施意見》），提出“以改革為動力加快推進特色鮮明的世界一流大學建設”。

　　按照《實施意見》，此次改革以目標責任管理為切入點，聚焦權力下放與責任落實，通過優化績效指標評價體系，激發二級實體單位的內生動力和辦學活力。

　　簡單說就是，學校一方面給二級實體單位賦權，另一方面也督促二級實體單位切實承擔起學科發展的職責，從而對學校的整體發展起到支撐作用。

　　在賦權與擔責之間，存在一個將“權利”轉化為發展“動力”的過程。對于二級實體單位來說，實在是個考驗。

　　2019年4月，該校建設工程學部等3家二級實體單位被確定為改革試點。

　　“目標責任管理賦予的進人權、績效評價權、職稱評審權，指向的是以二級實體單位為主體的一流學科建設，而加強一流學科建設的首要任務是做好學科發展規劃。”在張弛看來，改革考驗的是二級實體單位負責人的戰略布局能力——既要看得準，還要看得遠。“我們不能關起門來辦學，必須把目光投向國家重大戰略需求，瞄準關鍵領域、科技前沿，在解決‘卡脖子’問題的過程中發展壯大。”

　　當時，張弛帶領學部全體教師下了大力氣做前瞻性規劃，弄清楚了哪些方向已經是“紅海”，不要再過多布局；哪些方向是具有潛在發展機遇的“藍海”，要努力將其作為學科新的發展方向。

　　經過多次集中討論，學部將試點的重心放在打破學科界限、加強內部交叉融合、統籌一體布局上，圍繞土木、水利、海洋等領域，以集成優勢拓展新發展方向和實現重點領域突破。

　　學部集中力量設計出整體發展藍圖：一是收窄傳統工程方面的項目研究，將目光轉向高精尖技術引領的深海、深地、超高壩、新能源等復雜工程的項目研究；二是服務國家水環境污染防治需求；三是傾向于智慧城市建設，強化優勢學科與信息化智能化技術交叉。

　　“圍繞上述三大方面，經過多年努力，我們的一流學科建設不斷向好，并且在新興方向有了重大突破。”張弛欣慰地說。

　　2 交與融：統籌創新要素集約發展

　　2022年，教育部發布第二輪“雙一流”建設高校及建設學科名單。大連理工大學的力學、機械工程、化學工程與技術等3個學科入圍。

　　“全面深化改革是加速‘雙一流’建設，融入教育、科技、人才良性循環，實現學校卓越發展的關鍵一招。”在中國科學院院士、該校校長賈振元看來，面對新一輪科技革命和產業變革對高等教育的影響，圍繞服務國家重大戰略和區域經濟社會發展需求有力推進第二輪“雙一流”建設，關鍵還是要靠改革。

　　同年9月，該校出臺《關于進一步深化綜合改革加快一流大學建設的若干意見》，提出“以人才隊伍建設為突破口，與校院兩級管理體制改革相協同，統籌推進學科布局調整、教育教學改革、科研組織模式創新、資源配置機制改革等為重點的綜合改革”。

　　學科布局調整是此次改革的重點之一。距離文件出臺不到一個月，該校宣布成立醫學部。

　　早在學部組建之前，醫學部首任部長曲鵬就通過調查發現：學校專家團隊自發或通過做橫向課題，已經在從事人工關節、可降解支架等多方面的醫工交叉研究——相關團隊達到40多個，并且做到了比較深入的程度。

　　“然而，僅由工科單方面推動的醫工交叉研究，天然存在需求引領不足的缺憾。”為了促進醫工交叉，應當以需求為導向、以工科為支撐、以醫學為應用或引領力量。在曲鵬的構想中，醫學部不僅需要同步規劃并分步加強基礎醫學與臨床醫學建設，而且需要向醫工交叉的新興領域邁進。“要實現這些目標，必須以開放而靈活的全新辦學模式來推進。”

　　成立兩年來，積極探索醫工交叉融合，推進“有組織的創新”，已成為醫學部發展的顯著亮點。

　　“以前的科研是興趣驅動，以自由探索為主，做純粹的工程應用理論研究。現在的科研則與臨床醫學需求緊密結合，落地到臨床醫學或醫療器械設計上，科研模式轉化為自由探索+有組織的‘全鏈條科研’。”醫學部組建后，光電工程與儀器科學學院院長覃開蓉成了醫學部的黨委書記兼常務副部長。雖然科研方向沒變，但他深刻感受到科研范式發生了巨大轉變。

　　為了深入推進醫工交叉，醫學部通過建立“聯合基金”項目及聯合培養研究生，實施“伙伴計劃”。曲鵬介紹，該計劃可以理解為“結對子”，學校和兩家附屬醫院——大連理工大學附屬腫瘤醫院（遼寧省腫瘤醫院）、大連理工大學附屬中心醫院（大連市中心醫院）——按比例共同拿出科研經費，兩方專家共同申報課題，在研究生培養中也實行學校和附屬醫院“雙導師制”。

　　“‘伙伴計劃’的重點是‘共同’，‘醫’或‘工’任何一方單獨申請都不行。這就要求理工學科和臨床醫學必須結合，雙方互利互助，合作成果共享，把醫工交叉落到實處。”曲鵬強調。

　　“發展醫科是落實‘四個面向’的戰略需求，也是學校建設世界一流大學、完善學科布局的關鍵一環。”項昌樂表示，學校由此形成了“頂尖工科、優質理科、精品文科、新興醫科”的學科發展新格局。

　　3 校與院：落實扁平管理突出主體

　　“認準了的道路，就要堅定不移地推進下去。”改革到關鍵之時，項昌樂、賈振元率領校黨委班子統一思想、同向發力。

　　2023年，改革力度加大、節奏加快！

　　實施對開發區校區垂直管理——

　　1月，調整開發區校區黨政管理機構及職能，明確區管委會的保障服務職能，實施對校區3個學院的扁平管理，突出學院的辦學主體地位。

　　深化校院兩級管理改革——

　　7月至10月，進一步深化機關機構改革、校院兩級管理體制改革，對部分機關部門的職能配置進行優化調整，化工學院等11家單位簽訂改革責任書。此后，逐步推動管理重心下移改革全覆蓋。

　　推動盤錦校區體制機制改革——

　　12月，盤錦校區體制機制改革形成方案，朝國際化校區的新目標邁進。

　　截至2023年年底，該校正式構架起校院兩級管理的“四梁八柱”，形成了“一校兩地三區”的高質量協同發展新模式。

　　“實施校院兩級管理，最終目的在于管理重心下移，強化二級單位的辦學主體地位，明確其在學科建設和發展中的主體責任。”項昌樂說。

　　換句話說，二級單位的發展應當與學科發展緊密相連。

　　化學學院院長陶勝洋介紹，該校的化學學科曾在歷次改革中依托學院或學系來建設。2023年改革之前，該學科由化工學院下設的化學系負責。當時，化學系教師已相繼取得不少高水平研究成果，帶動了學科發展。“然而，由于內設機構、財務不獨立，化學系作為小院系在學院整體資源分配上始終受限，學科發展受到體制機制的掣肘。”

　　2023年4月，為了促進化學學科進一步發展，該校將化學系與旨在培養基礎化學拔尖人才的“特區”——張大煜學院整合，按照化學一級學科建設標準，組建了化學學院。

　　化學學院通過“融合”，將化學學科相關教師的心“凝聚”在一起。學院對于所有決策事項、議事過程都群策群力，集中大家的智慧和力量。

　　“成立不到一年，學院就完成了學校2023年下達的近90%的績效目標任務。”陶勝洋自豪地介紹，化學學院日前還新增了“智能化學”專業，形成了理工融合、基礎與應用兼具的特色人才培養模式。

　　2023年12月14日，該校舉行首屆學部委員會委員聘任儀式，重組形成了新七大學部，覆蓋所有學院及研究院。

　　“新型學部有利于統籌相近學科打造學術共同體，促進跨院系跨學科協同合作，在人才培養上協同發力，在科學研究上聯合攻關，匯聚高質量發展的內部合力。”賈振元介紹，新型學部的特點在于：無行政級別，成為學術共同體；成立學部委員會，構建新型學部治理架構。

　　4 上與下：強化目標導向提質升級

　　2023年2月，該校印發《大連理工大學關于深化校院兩級管理體制改革進一步推進管理重心下移的指導意見》（以下簡稱《指導意見》）。這是該校將改革推向深入的標志性文件。

　　從“字面”上看，新一輪改革的內容仍然圍繞“推進管理重心下移”展開。為什么要持續推進管理重心下移？改革的重點又是什么？

　　按照《指導意見》，此次改革聚焦“推動學科建設、人才培養、隊伍建設、財務管理、資源配置等五方面管理權限下移”。

　　2023年7月6日，該校11家二級實體單位作為目標責任管理改革的新一輪試點單位，在全校干部大會上與學校簽訂目標責任書；2024年4月10日，該校與各學院簽訂目標責任書，33個學院全部實行“全口徑”預算管理。

　　在此次改革中，“完善以目標為導向的預算分配機制”成為聚焦點。

　　對于二級單位來說，這一舉措意味著：經費預算與實際業績和貢獻掛鉤，目標責任和績效考核掛鉤，績效目標完成情況與下年度預算安排掛鉤。

　　“預算動態調整機制”，仿佛一枚拋向湖心的石子，在二級實體單位中激起了層層漣漪。

　　“我們要堅決打破‘大鍋飯’！”談起化學學院今后的發展，陶勝洋表示，作為新成立的學院，如果不搞績效改革，很難實現新突破。

　　“利用學校‘放’的‘權’優化資源配置，實現力量重塑、學科重構、結構重組，我們提早作了預算報告。”該校能源與動力學院黨委書記東明表示，學院將科研經費分配到新組建的3個科研團隊里，將學科、科研、人才培養等各方面工作均量化，按照層次給每個團隊規定了指標，通過考核個人最終實現對整個團隊的考核。這種全新的績效分配與考核方式，打破了研究所的界限，推動了“有組織”的科研管理改革。

　　有了績效分配權，該學院得以從經費總盤子中單獨劃撥一塊，用于科研績效獎勵，激勵教師科技創新；同時，還專門設立了教學團隊負責人崗位，以推動教學改革的深入進行。

　　“落實目標責任，并不僅僅局限于二級學院領導班子制定出一套公平合理的績效指標評價體系。”賈振元多次強調，“學院要有目標、有謀劃，打出一副發展的‘好牌’。”

　　剛開始，對于材料科學與工程學院這種體量相對較小的學院來說，要完成學校制定的績效目標實在有些困難。

　　“我們必須主動走出去，加強與企業的合作。”該學院黨委書記董紅剛表示，包括他在內的8位黨委班子成員，主動承擔起“跑合作”的任務，每個人負責一個重點難題的突破，通過承擔重大科技項目，在協力攻關中打造大團隊、產出大成果、造就新人才。

　　“一年下來，學院與企業合作的合同總額超過1億元，實現了歷史性突破。”該學院院長盧一平感慨，“這在以前，簡直想也不敢想。”

　　《指導意見》中指出改革的三個關鍵點是——“以人事制度改革為突破口，以財務資金調配和資源配置改革為保障，以提升機關職能部門管理服務水平為支撐”。

　　對此，東明主要有兩方面感受：一方面，經歷了人才引進的實操過程，“感覺程序比以往簡化了不少，體現了學院的主體作用”。另一方面，學校財務管理擴大了二級單位的經費統籌權和管理使用權，學院根據發展需要可以把資金往重點建設工作上傾斜。當前，能源與動力學院正在建設的“共享實驗室”就得益于學校的放權，大大提高了經費使用效率。

　　內部治理體系改革，實際上是學校、學院雙向奔赴的過程，最后終將服務于學校的綜合改革。近年來，該校圍繞國家戰略需求和推動發展新質生產力，加強人才培養模式創新，成立了未來技術學院、卓越工程師學院、數字書院，實行學域制、書院制人才培養，推進本研貫通培養，開展提升生源質量和就業質量改革；深化科技管理體制改革，出臺《大連理工大學“十四五”科技創新20條》推進有組織科研、全鏈條創新……

　　“學校建立了與發展新質生產力相契合的新型校院關系。我們將繼續堅持有效實施管理重心下移這一關鍵舉措，推動學校加速邁向卓越！”關于學校的改革發展，賈振元堅定地說。

　　【記者手記】

　　采寫大連理工大學的內部治理體系改革，最初的原因是注意到該校近年來頻頻在原有學部制基礎上進行調整。而當記者真正深入采訪才發現：高校的發展戰略規劃、學科建設、高等教育評價改革、人才隊伍建設等，更指向高等教育綜合改革的目標和實質。而與之相關的對管理重心下移的執著，應當更多為人們所關注。

　　美國高等教育學家伯頓·克拉克在《高等教育系統——學術組織的跨國研究》一書中描述：大學是一種“底部沉重”的組織。

　　關于“底部沉重”，華中科技大學教育學院教授陳廷柱的理解是：第一，大學最知名的教授，最具權威的學者、專家都分布在基層；第二，大學包括教學和科研在內的所有重要活動，都要在基層開展；第三，大學的諸多矛盾與問題，也要在基層得到最終解決和處理。

　　換句話說，大學的管理重心應該在基層，這是大學組織的特點所決定的。也許，這就是包括大連理工大學在內的許多高校多年來不斷追求管理重心下移的根本原因。

　　（本報記者 張瀅）

《中國教育報》2024年11月18日 第05版