在北京市十一學校，史建筑與語文教研組教師研討。 李強 攝

　　一個教研組在不同階段必須有一定的職責職能劃分，搭建合理的結構，以達成科學分工與團隊協(xié)作的統(tǒng)一

　　教研組從不同層類課程的設置實施，到組內(nèi)日常工作的運行，都需要流程和標準，可以說，“品控”是教研組科學運轉(zhuǎn)和高效輸出的有力保障

　　要想建設有良好學術氛圍的教研組，必須組織好研討與分享，平等對話，集思廣益，讓教研組始終富有創(chuàng)造力和安全感

　　教研組，是學校輸出教學質(zhì)量和學科育人的終端組織，教研組運轉(zhuǎn)是否科學順暢，直接關系到學校的教學質(zhì)量、師資建設和文化營造。但是目前，作為“知識型組織”的教研組，學校常常被動接受許多硬性攤派任務，教研工作本身又缺乏具體的標準建議，組員之間重復性工作比例過高，難以形成平等寬容的組織文化，導致教研組工作運轉(zhuǎn)不暢。

　　教研組工作運轉(zhuǎn)質(zhì)量，很大程度上取決于學校文化。首先，學校應該千方百計地為教研組“減負”，減去那些與“知識性組織”無關的事務性工作，以保證教研組工作的重心——學科育人；其次，為提升團隊水平，避免內(nèi)耗，評價必須立足于評價團隊，優(yōu)秀的評價體系是最佳的整合機制，沒有評價的綜合，團隊就不可能綜合起來。另外，學校應該“竭盡全力幫助教師，以便教師竭盡全力幫助學生”。

　　在學校文化的支持下，教研組工作才能得以順利開展。筆者結合自己帶領教研組團隊的經(jīng)歷和做法，從結構、品控、對話三個方面談一談“教研組如何運轉(zhuǎn)”。

　　首先是結構問題。李希貴校長曾說,“在管理工作中，能用結構解決的問題，就不用制度；能用制度解決的問題，就不靠開會”，一個教研組，雖無嚴格的行政層級，但面對諸多的教學事務和要達成的育人目標，在不同階段必須有一定的職責職能劃分，搭建合理的結構，以達成科學分工與團隊協(xié)作的統(tǒng)一。

　　教研組工作的結構，其實是多樣態(tài)的，也就是始終圍繞工作目標，隨時進行動態(tài)調(diào)整。例如，筆者所在的高中語文教研組，在高一高二階段，面對必修和選擇性必修模塊，我們的基本結構就是“學習單元主備制”，兩到三位教師負責主備一個單元，經(jīng)過小范圍研討，拿出單元學習初步方案后，全組教師進行建設性討論，肯定方案中的合理部分，商榷方案中有待完善的內(nèi)容，然后主備教師根據(jù)大家的建議再去打磨，直至全組通過。我們團隊在2020年底出版的《語文單元學習現(xiàn)場》（2022年該書被評為“首屆語文教育年度專著”），就是這種工作結構運轉(zhuǎn)之下形成的產(chǎn)品，推動了學校語文學科的課程建設。

　　到了高三，我們就要根據(jù)教學重點和學習內(nèi)容作出相應調(diào)整，工作基本結構轉(zhuǎn)變?yōu)椤案呖紝ｍ椫鱾渲啤?，分為“現(xiàn)代文”“古詩文”“名著閱讀”“語基語用”“考場作文”等專項，在資料輯錄、試題命制、教學方案設計、學習成果整理等方面，均按專項分配，在這種機制之下，教研組誕生了一批專項備考專家。從實際運行情況和最后的高考質(zhì)量來看，這種結構符合高三的教學實際，也應了我們常說的一句話，“結構一合理，事半而功倍”。除此之外，還有階段目標統(tǒng)攝之下的臨時組合結構，以及組務具體分工結構等。

　　結構，究其本質(zhì)，是賦予團隊成員邊界清晰的職能與責任，以便成員們在合作的基礎之上知曉個人職責，在研討的氛圍之中盡力做好專屬事務，然后再處理好結構中部分與整體之間的關系，形成良好的團隊文化。

　　有了合理的結構，并不等于組織或團隊就能高效運轉(zhuǎn)，換言之，團隊成員知曉自己職責所在，這只是一個起點，接下來還有更多內(nèi)容需要明確。比如，按什么流程做？按什么標準做？做到什么程度？……那么，這些工作要素靠什么來保障？這就要提出第二個關鍵詞——品控。

　　品控，是一個工業(yè)術語，它包括完整的質(zhì)量控制和管理鏈，后來被引入組織管理。作為知識型小組織，教研組提倡學術自由和不斷創(chuàng)新，但重要工作內(nèi)容仍須在流程和標準上予以“品控”。教研組工作的“品控”，可以理解為對日常工作的質(zhì)量把控，為工作中的難題提供應對策略，為每一位團隊成員賦能。

　　“品控”的主要內(nèi)容是流程規(guī)范與標準釋放，教研組從不同層類課程的設置實施，到組內(nèi)日常工作的運行，都需要流程和標準，可以說，“品控”是教研組科學運轉(zhuǎn)和高效輸出的有力保障。例如，教研組工作中常見的學段學科質(zhì)量診斷，我們的流程及標準如下：

　　第一步，提前向全體學生釋放《學科質(zhì)量診斷藍圖》，內(nèi)容包括診斷范圍、考查題型、考點描述、分值分配等，其目的是讓學生清楚診斷目標及基本內(nèi)容，以便有針對性地備考。

　　第二步，教研組根據(jù)《診斷藍圖》，為成員分配命題任務，按診斷目標命題，命題實行“全程責任制”。例如，作為重要環(huán)節(jié)的磨題過程包括：個人或小組命制試題，題型小組內(nèi)部討論，各小組初稿交由大組討論，返回小組內(nèi)打磨完善直至定稿校對，無誤后簽字提交終稿。

　　第三步，梳理各小題答案及評分標準，然后嚴格按標準網(wǎng)閱。主觀題嚴格執(zhí)行“雙判”標準，超規(guī)定誤差范圍的，進入三判乃至仲裁，大作文更是如此。

　　第四步，教師邊閱卷，邊收集整理所閱題目的《閱卷縱橫》，包括試題解析、學生答卷表現(xiàn)出來的問題、典型案例、后期學習建議等，最后匯總成整套試題的《閱卷縱橫》，釋放給全體學生，以達到學生“無須老師講評，自能完善試卷”的效果。

　　第五步，成績分析及跟進。根據(jù)各題數(shù)據(jù)作出研判分析，確定重點分析的考點，優(yōu)先講評。教師根據(jù)教學班上每名學生的具體情況，確定后期個別化跟進策略，如有特殊情況可以提請學科會診。

　　教師按以上流程和標準執(zhí)行，圍繞診斷目標，完成一個相對閉環(huán)的過程，以便引導學生有針對性地鞏固所得，查漏補缺。

　　合理的結構、嚴格的品控，是教研組運轉(zhuǎn)的基本策略，但作為知識型組織，一定需要學術上的智慧分享與激發(fā)，否則教研組就成了生產(chǎn)車間的流水線，看似井然有序，實則機械重復。因此，要想建設有良好學術氛圍的教研組，必須組織好研討與分享，平等對話，集思廣益，讓教研組始終富有創(chuàng)造力和安全感。

　　這就需要教研組形成良好的研討對話文化。首先，要鼓勵組內(nèi)教師找到教育教學的意義，引導教師發(fā)揮自身優(yōu)勢，在工作中不斷嘗試，創(chuàng)造獨特的教育價值，關鍵是團隊要對這種探索甚至試錯，有包容之心，向創(chuàng)新者輸送安全感。其次，要幫助教師建立彼此的信任和尊重，面對具體問題，平等對話，以保證所有教師能各抒己見，表達真實想法，保證組織的“民間性”，而不是教研組長搞“一言堂”。再者，要激發(fā)團隊成員的學習熱情。彼得·圣吉指出，每個人都有主動學習的天性，但傳統(tǒng)的管理模式卻壓抑了這種天性，把一個個有潛力的人變成了平庸的螺絲釘，進而也使整個組織喪失了自主進化的能力。教研組要想真正成為“學習型組織”，就要努力讓組織中的每個人都充滿學習的熱情和能力，暢所欲言，互相激發(fā)，在探索創(chuàng)新中促使整個組織不斷進化。

　　結構、品控、對話，既有組織的硬件建設，又有軟件優(yōu)化，需要我們統(tǒng)籌兼顧，以使其相互促進、協(xié)調(diào)發(fā)展。

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《中國教育報》2024年09月18日 第04版