集團化辦學不是幾個學校的簡單疊加與資源整合，而應實現從“學校拼盤”到教育生態共同體的升級。在這場深刻變革中，文化既是推動變革的關鍵力量，也是最終沉淀下來的內生靈魂。破除校際壁壘，實現真正融合，第一道最硬的關，當數文化差異的消融。我們從3個維度展開系統性探尋。

　　頂層設計，在價值共識中平衡“心理位差”。集團總部不應是發號施令的“司令部”，而應是指明方向的燈塔與搭建平臺的樞紐，其核心使命是創造無邊界的歸屬感。這一挑戰在城鄉結合的教育集團中尤為突出，更需要一個能夠凝聚共識、縮小差距的文化基石。地處沂蒙老區的山東臨朐彌水學校教育集團以頂層文化設計破局。集團以“好好學習，天天向上”為精神內核，在城鄉三大校區同步設立文化地標。這一文化標識，源于老區人民對教育刻在骨子里的重視與期盼，不同校區師生都能找到情感共鳴。價值理念與情感共鳴需要載體。例如，我們創設集團品牌活動，這些師生成長論壇和才藝活動不僅是展示，更是精心設計的情感體驗場，通過富有感染力的儀式，不斷強化“我們是一個整體”的心理暗示，讓“集團人”從一種身份標識，內化為一種真切的情感歸屬與精神榮耀。

　　中層貫通，在人才流動中促進“文化互鑒”。文化融合的生命力，根植于人的交流與智慧的碰撞。集團化辦學需構建高效的流通機制，讓不同校區的文化特質在互動中相互啟發，而非在慣性思維中孤芳自賞。其一，推行“中層處室主任集團任職制”，這一機制打破中層干部思維定式，促使他們從集團全局角度思考問題，并在回歸本職崗位時，又能將集團文化精髓進一步深化與拓展。其二，同步推行“嵌入式”人才流動機制。集團要求優秀教師在不同成員校完成至少一個完整教學周期的任職，并明確其“為輸入校帶出一支隊伍”的目標。這種深度嵌入，使教師不再是文化的旁觀者，而成為不同文化間深度對話的“導體”與“催化劑”，讓不同管理風格在具體實踐中實現優勢互補。

　　基層創生，在特色滋養中實現“美美與共”。集團化辦學深度融合的最高境界絕非千校一面，而是各美其美。集團應成為成員校文化特色茁壯成長的沃土，讓每所學校獨特的“精神基因”在融合中煥發新生。一方面，實施“特色孵化”計劃。集團主動鼓勵并資助成員校申報基于自身傳統的特色發展項目，集團為其提供資源、平臺與專家支持，幫助其將特色做精做強，激發其發展自信與活力。另一方面，打造“文化名片”共創體系。集團系統提煉各成員校特色課程與優質師資，激勵跨校團隊，共同創作集團劇等新型文化符號。這種從“共享既有”到“共創未來”的升級，有效引導師生情感從對本校的單一歸屬，轉向對集團整體的認同與自豪，為文化融合注入了持久活力。

　　（作者張健系山東省濰坊市臨朐縣彌水學校教育集團黨委書記、校長，劉玉鳳系臨朐縣彌水學校副校長）

《中國教育報》2025年11月21日 第05版